Bedrijfscultuur als evolutionair fenomeen

Samenvatting van het boek The Origin of Company Cultures van Jan van der Torre.

Het ontstaan van vier basisculturen

Bedrijfscultuur wordt vaak gezien als iets mysterieus, iets waar alleen hoog opgeleide antropologen iets zinnigs over kunnen zeggen.

En zeker is cultuur een fenomeen waar antropologen veel over weten. De culturen van organisaties en bedrijven zijn echter ook op een andere manier te benaderen. The Origin of Company Cultures doet dit met een knipoog naar The Origin of Species van Charles Darwin. Hierbij wordt de gedachte ontwikkeld dat bedrijfsculturen zich gevormd hebben in reactie op de tijdgeest. En dat bij belangrijke maatschappelijke veranderingen ook de manier waarop gekeken wordt naar de manier van samenwerken binnen bedrijven, zich aanpast.

Een bedrijfscultuur op die manier proberen te begrijpen als iets wat je kunt ontwerpen, vastleggen in passende overtuigignen en competenties en vervolgens “uitrollen” binnen een organisatie is in de praktijk misschien wat naïef. Cultuur laat zich niet gemakkelijk afdwingen maar ontstaat als resultante van de omstandigheden. Net als biologische soorten is bedrijfscultuur het resultaat van een evolutionair proces waarin overtuigingen zich aanpassen aan veranderende omstandigheden. Wie bedrijfsculturen wil begrijpen of beïnvloeden moet daarom begrijpen welke dingen binnen bedrijven belangrijk zijn en hoe het denken daarover in de geschiedenis verankerd is.

In The Origin of Company Cultures wordt bedrijfscultuur benaderd vanuit een Darwinistisch perspectief. Niet genen, maar memen – ideeën, overtuigingen en aannames – vormen de bouwstenen van de evolutie van bedrijsculturen. Overtuigingen over wat werkt, wat succes oplevert en wat noodzakelijk is om te overleven, worden gedeeld, versterkt en doorgegeven. Zo ontstaan dominante patronen van denken en handelen. Dat noemen we vervolgens "de cultuur".

Door de geschiedenis heen zijn er vier grote maatschappelijke “golven” geweest die telkens nieuwe overtuigingen introduceerden. Deze golven hebben geleid tot vier basisculturen die we vandaag de dag in vrijwel elke organisatie  in wisselende verhoudingen aantreffen, de rationele cultuur, de beheersende cultuur, de groepscultuur en de ondernemende cultuur.

De vier basisculturen en hun oorsprong

De rationele cultuur gaat over resultaat en concurrentie

De rationele cultuur vindt haar oorsprong in de eerste industriële revolutie (circa 1800). De introductie van stoomkracht en mechanisatie leidde tot grootschalige productie, urbanisatie en een scherpe scheiding tussen arbeid en kapitaal. Bedrijven groeiden uit tot hiërarchische organisaties, geïnspireerd op leger en kerk.

Overtuigingen

De dominante overtuiging uit deze periode was:“Om te overleven en winstgevend te zijn, moeten we winnen van anderen.”

Succes werd gemeten in productievolume, omzet en winst. Mensen waren in de eerste plaats een productiemiddel. Deze overtuiging leeft vandaag voort in organisaties waar KPI’s, targets, aandeelhouderswaarde en kwartaalresultaten centraal staan. Leiderschap is top-down, prestatiegericht en sterk gericht op meetbaar financieel resultaat.(Amazon als voorbeeld)

Valkuilen

De rationele cultuur is krachtig en effectief, maar kent ook risico’s. Wanneer zij overheerst, kan zij leiden tot een harde, meedogenloze werkomgeving waarin ethiek, duurzaamheid en menselijkheid onder druk komen te staan. Toch is deze cultuur nog altijd dominant in sectoren als grondstoffenwinning, financiële dienstverlening en grootschalige productie.

De beheersende cultuur richt zich op efficiency en controle

De tweede industriële revolutie, rond het einde van de 19e eeuw, bracht een nieuwe overtuiging: succes zit niet alleen in méér produceren, maar vooral in slimmer organiseren. Denkers als Frederick Winslow Taylor en ondernemers als Henry Ford introduceerden wetenschappelijke bedrijfsvoering, arbeidsdeling en standaardisatie. (vandaag is een bedrijf als UBER hiervan een goed voorbeeld)

Overtuigingen

De kernovertuiging van deze periode is:“Om succesvol te zijn, moeten processen efficiënt, voorspelbaar en foutloos verlopen.”

Dit leidde tot het Taylorisme en later tot kwaliteitsdenken, procesoptimalisatie en controlemechanismen. In de beheersende cultuur staan procedures, regels, kwaliteitsnormen en continue verbetering centraal. Begrippen als Six Sigma, Lean, Kaizen en Total Quality Management zijn directe erfgenamen van deze golf.

Valkuilen

Deze cultuur is bij uitstek sterk in stabiele omgevingen waar betrouwbaarheid en kwaliteit cruciaal zijn. Tegelijk schuilt hier het gevaar van bureaucratie en verstarring. Wanneer beheersing belangrijker wordt dan aanpassing, verliest een organisatie haar vermogen om snel te reageren op veranderingen in de markt.

De groepscultuur ziet de mens als grootste waarde

Vanaf het einde van de 19e eeuw en vooral in de eerste helft van de 20e eeuw ontstond een tegenbeweging. Sociale misstanden, de opkomst van vakbonden, socialisme en humanistisch denken maakten duidelijk dat pure uitbuiting niet houdbaar was. Ondernemers als Anton Philips realiseerden zich dat goed zorgen voor mensen geen liefdadigheid was, maar een strategische investering.(voorbeeld van dit denken is de Great Place to Work Award)

Overtuigingen

De centrale overtuiging van deze derde golf is:“Om succesvol te zijn, hebben we betrokken, loyale en goed ontwikkelde mensen nodig.”

Hieruit ontstond de groepscultuur, waarin samenwerking, vertrouwen, ontwikkeling en welzijn centraal staan. HR-beleid, medewerkerstevredenheidsonderzoeken en initiatieven als “Best Companies to Work For” zijn hier duidelijke uitingen van.

In deze cultuur heerst een gevoel van saamhorigheid en gedeelde verantwoordelijkheid. Loyaliteit werkt vaak twee kanten op: medewerkers zetten zich in voor de organisatie, die op haar beurt zorg draagt voor haar mensen.

Valkuilen 

Het risico van deze cultuur is echter dat harmonie belangrijker wordt dan prestatie, en dat besluitvorming traag kan worden door consensusdenken.

De ondernemende cultuur zweert bij innovatie en marktgerichtheid

Deze vierde en meest recente golf ontstond in de tweede helft van de 20e eeuw, onder invloed van globalisering, technologische innovatie en steeds mondiger klanten. De markt werd dynamischer, productlevenscycli korter en concurrentie internationaler. (standaard voorbeelden zijn natuurlijk de techbedrijven van vandaag)

Overtuigingen

De leidende overtuiging werd:“Om te overleven, moeten we flexibel, vernieuwend en sneller dan anderen zijn.”

Dit is de voedingsbodem van de ondernemende cultuur. Innovatie, klantgerichtheid, experimenteren en visie staan hier centraal. Visionaire leiders zoals Steve Jobs belichamen deze cultuur: zij durven bestaande zekerheden los te laten om iets radicaal nieuws te creëren.

Valkuilen

Deze cultuur floreert in snel veranderende omgevingen, maar kent ook risico’s. Zonder tegenwicht van beheersing en rationaliteit kan zij leiden tot chaos, overspanning en strategische kortzichtigheid.

De balans bepaalt de cultuur

Geen enkele organisatie bestaat uit één zuivere cultuur. Elke bedrijfscultuur is een unieke balans van deze vier basisculturen. Die balans is historisch gegroeid en wordt beïnvloed door leiderschap, strategie, markt en maatschappelijke context.

Wie cultuur wil begrijpen of veranderen, doet er goed aan niet te denken in termen van “goed” of “fout”, maar in termen van passendheid. Welke overtuigingen hebben het bedrijf hier gebracht? En welke overtuigingen zijn nodig om succesvol te blijven in de toekomst?

Cultuurverandering is daarmee geen kwestie van waardenposters ophangen, maar van het bewust beïnvloeden van overtuigingen. En begrijpen waar die vandaan komen. Onnodig te zeggen dat vooral leiders van organisaties in elk geval enige kennis moeten hebben van het otstaan van bedrijfsculturen en hoe ze beinvloed en aangepast kunnen worden.

Zelf de cultuur van een bedrijf in kaart brengen? Dat kan met deze tools.