Hoezo Quiet Quitting? Ga gewoon je medewerkers eens serieus nemen.

Er wordt met enige regelmaat gesproken over het fenomeen “Quiet Quitting", het fenomeen dat mensen er wel zijn maar zich regelmatig op de vlakte houden en passief agressief net voldoende presteren om niet in moeilijkheden te komen.

Een interessante ontwikkeling en een uitdaging voor veel leidinggevenden die, als ze het al als zodanig herkennen, moeite hebben om dit gedrag te corrigeren.

Toch is het relatief gemakkelijk te voorkomen. Alles staat of valt met duidelijkheid. Duidelijke verwachtingen, duidelijke afspraken en  duidelijke consequenties. Afspraken maken tussen managers en medewerkers is so wie so belangrijk. Zeker als het gaat om onderlinge verwachtingen. Wat verwacht de je eigenlijk van de medewerker? Wat verwacht de medewerker van jou? Dat is wel zo ongeveer het meest basale uitgangspunt van goed prestatiemanagement.

Dat gaat in de praktijk van alledag helaas niet altijd goed. Vaak is dat het gevolg van onzekerheid of een teveel aan goede hoop van de leidinggevende. Hoop is een interessant uitgangspunt maar helaas geen structureel toepasbaar instrument. Door zaken te hopen en dus vaag te laten, ontstaan misverstanden en onduidelijkheden die beoordeling en feedback moeilijk maken.

Er is gelukkig een simpel proces dat je kan helpen. En er meteen voor zorgt dat er een goede, professionele en respectvolle band tussen medewerker en leidinggevende ontstaat. Laten we dit het “4A proces” noemen. Een proces van vier stappen (jawel de 4 A’s!). Eigenlijk zijn het er acht als we ook de 4A’s die het gevolg zijn van het hopen op een goede afloop.

Hieronder stapsgewijs het proces in beeld. Samen met de 4A's die je juist niet moet doen.

A 1, Afstemmen, ( en niet zomaar Aannemen dat het wel goed komt)

DOEL; Consensus bereiken over randvoorwaarden en context van de vraag of opdracht.

PROCES;

In een gesprek tussen medewerker en leidinggevende wordt besproken wat de achtergrond van de vraag is. Hierbij krijgt ook de medewerker de gelegenheid dingen in te brengen. Het is belangrijk duidelijkheid te krijgen over alles wat helpt om tot een succesvolle uitvoering te komen. Ook hindernissen en mogelijke beperkingen komen aan bod.

VAARDIGHEDEN;

Vooral goed naar elkaar luisteren is belangrijk. Luisteren om te begrijpen, doorvragen om te verduidelijken en samenvatten van wat gezegd is om te checken of er echte consensus is.

RESULTAAT;

De context, inhoud en reikwijdte van de vraag of opdracht zijn duidelijk.

Dit staat tegenover “aannemen” waarbij er word gedacht dat de ander uit zichzelf wel zal begrijpen wat er verwacht wordt. Dat leidt vaak tot teleurstelling, zie de volgende A’s.

A 2, Afspreken, ( en dus niet Afwachten of er iets terecht komt van je eerdere aannames)

DOEL; Helder maken WAT er WANNEER opgeleverd zal worden

PROCES;

Nadat de afstemming heeft plaatsgevonden wordt nu de vraag of opdracht in detail besproken. Hier is het belangrijk dat er heel duidelijke wederzijdse afspraken worden gemaakt volgens het S.M.A.R.T principe. Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Resultaatgericht en natuurlijk in de Tijd gezet.

Met andere woorden, Wat precies zal er Wanneer en door Wie worden opgeleverd? Waarop kan de medewerker en de leidinggevende worden aangesproken?

VAARDIGHEDEN;

Ook hier zijn de communicatieve vaardigheden die bij A 1 werden genoemd belangrijk. En het principe  van S.M.A.R.T goals is hier onmisbaar.

RESULTAAT;

Heldere en haalbare afspraken die ook zijn vastgelegd

Helaas, je had als gevolg van het eerder genoemde “aannemen” helemaal geen sluitende afspraken gemaakt! Dan ga je in deze stap meestal “afwachten”. Gestuurd door je aanname dat hetgeen je graag wil, ook gebeurt.

A 3, Aanspreken, ( en dus niet Aanvallen uit frustratie dat er niets van je aannames terecht kwam)

DOEL; De resultaten ten opzichte van de in A 2 gemaakte afspraken bespreken.

PROCES;

Op de afgesproken datum worden de resultaten besproken. Bij grotere opdrachten is het handig dit ook tussentijds te doen.  De afgesproken S.M.A.R.T goals worden erbij gepakt en vergeleken met wat er bereikt is. Tussentijdse veranderingen in de afspraken worden hier bij uiteraard meegenomen.

Er zijn in feite drie uitkomsten mogelijk;

-          Alles is behaald, klaar en perfect voor elkaar.

o   Iedereen blij! De leerpunten gaan over “wat heeft ervoor gezorgd dat dit zo goed is gegaan?”

-          Sommige dingen zijn behaald en sommige dingen zijn mogelijk niet gelukt.

o   Niet iedereen is hier blij mee. Er is een dialoog nodig over de oorzaken en mogelijke reparatie of herdefiniëren van de opdracht. Er zijn leerpunten op het gebied van “wat ging er goed?” en ook op gebied van “wat kan er beter?”

-          Niet is behaald of afgemaakt. De zaak is hopeloos mislukt

o   Niemand is blij. Dan is een dialoog over de oorzaken onvermijdelijk. Simpelweg herdefiniëren is in dit geval geen oplossing, er zal moeten worden gezocht naar leerpunten. Hoe kan dit in het vervolg worden voorkomen? Wat moeten we hiervan leren?

VAARDIGHEDEN;

Deze fase van het proces is het meest ingewikkeld. Het wordt door velen als zeer lastig en ook hard ervaren om eerlijk te kijken naar de prestaties. De mantel der liefde ligt vaak al klaar om alles te bedekken. Zeker in een cultuur met duidelijke groep – en familietrekken. Echte moed om de confrontatie aan te gaan en assertiviteit om respectvol feiten, ervaringen en gevoelens te delen zijn een voorwaarde om deze stap succesvol te maken.

RESULTAAT;

Het is duidelijk wat er goed gegaan is en wat niet. Eventuele leerpunten zijn vastgelegd en worden gebruikt voor voortdurende verbetering.

O jee! het gaat helemaal mis! Je bent van “aannames”, via “afwachten” tot de conclusie gekomen dat je op hoop gebaseerde verwachtingen niet uitkomen. En vaak zal het zo zijn dat ze niet uitkomen. Dan word je natuurlijk teleurgesteld en boos. Is het dan niet heel natuurlijk dat je boos wordt op de medewerker? Dan is toch het ook redelijk dat je “aanvalt”, je frustratie duidelijk de vrije loop laat? Je kan toch verwachten dat deze medewerker zelf wel snapt WAT er WANNEER klaar moet zijn?

A 4, Afhandelen,( en dus niet Afschieten omdat dat je niet met de medewerker verder wilt)

DOEL; De opdracht of het project afsluiten en er consequenties aan verbinden

PROCES;

Het belangrijke van deze stap is het verbinden van consequenties aan de mate waarin de afspraken zijn nagekomen en de resultaten zijn behaald. Dit is een stap die zowel positieve als minder positieve kantjes heeft.

De mate waarin doelen zijn behaald moet  bepalend zijn voor de waardering die wordt getoond. Hierbij is het belangrijk oog te hebben voor het rechtvaardigheidsgevoel van de betrokkenen. Teveel van het goede is nooit goed maar te weinig is ook slecht. Een handige vuistregel is hierbij “Belonen van gewenst gedrag en ontmoedigen van ongewenst gedrag”.

VAARDIGHEDEN;

Ook is deze fase van het proces is de moed om rechtvaardig te handelen de allerbelangrijkste vaardigheid. Dan gaat het zowel over de moed om eventueel buiten de procedures te belonen als de moed om afscheid te nemen van mensen die niet voldoende presteren.

RESULTAAT;

Iedereen begrijpt waarom het op deze manier is afgesloten. Ook de mensen die slechts zijdelings bij de opdracht betrokken waren. Denk hierbij aan collega’s, leveranciers, klanten en dergelijke.

Maar wacht even, je bent vanuit “aannames”, via “afwachten” tot de conclusie gekomen dat je op hoop gebaseerde verwachtingen niet uitkomen. Je bent teleurgesteld en boos op de medewerker die jou in de steek liet. Dan lijkt de “aanval” logisch en terecht. En het daarna “afschieten” (met deze medewerker valt niets te beginnen. Weg ermee!) volgt dan al snel. Dat laatste, “weg ermee”, kan meestal niet zomaar. Dus dan ontstaat er bijna vanzelf “Quiet Quitting”. Dit keer een die door jou als leidinggevende is ingeluid.

Handig de 4 A's toepassen en vastleggen? Gebruik dan deze tool.